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Dezembro/2011 - edição 151
DIREITO DO TRABALHO
Os cargos de confiança na moderna gestão empresarial
Marcelo. C. Mascaro Nascimento

Tornou-se padrão nos estudos acadêmicos, bem como nas matérias na imprensa sobre o direito do trabalho, ressaltar o anacronismo da nossa legislação diante da complexidade social e econômica do Brasil atual. O maior e mais citado exemplo de distanciamento entre normas e fatos, entre direito e realidade, é a CLT - Consolidação das Leis Trabalhistas, que já está em vias de completar 70 anos.

No entanto, há um tema específico que atesta a validade dessa constatação: trata-se da regulamentação normativa dos cargos de confiança. Em particular, notam-se menções esparsas acerca desse tema nos arts. 62, II e parágrafo único, art. 468, parágrafo único e art. 469, parágrafo 1º.

De modo geral, esses textos apontam como cargos de confiança os “gerentes”, aos quais são equiparados os “cargos de gestão”, “diretores e chefes de departamentos e filiais”. Além disso, estabelecem a necessidade de uma “gratificação de função” não inferior a 40% do valor do salário base do empregado.

Essas são as escassas diretrizes da legislação quanto à matéria, oferecendo parâmetros vagos e restringindo alguns direitos a essa classe de trabalhadores, pela própria natureza do cargo que ocupam. Curioso notar que não há uma definição clara e objetiva do que se deveria entender por cargo de confiança. Diante dessa omissão, coube ao Poder Judiciário e aos teóricos do Direito do Trabalho delinear de forma mais concreta os traços característicos dessa figura jurídica.

Nesse sentido, a partir desses elementos, passou-se a entender o cargo de confiança a partir de dois requisitos centrais: por um lado, atentando para os poderes e atribuições de gestão e, por outro, verificando a existência de uma gratificação de função que corresponde à maior responsabilidade do cargo.

Mas se o segundo requisito é mais objetivo, pois basta que haja uma gratificação em valor superior a 40% do salário base do empregado, o primeiro ensejou uma série de entendimentos divergentes, pois não se pode definir com precisão o que são os tais poderes e atribuições de gestão.

Essa dificuldade foi contornada por meio de um olhar atento do Poder Judiciário em cada caso. Para atestar a caracterização ou não do cargo de confiança, privilegiavam-se os indícios de poderes detidos pelo empregado, como poder de admitir, advertir e dispensar; maior autonomia na realização das tarefas; capacidade de representação da empresa, normalmente por meio de procuração; benefícios diferenciados em relação aos demais empregados; existência de subordinados, entre outros.

Contudo, firmou-se um entendimento bastante restritivo do conceito de cargo de confiança. Somente poderiam exercer esse tipo de cargo aqueles empregados que detivessem elevados poderes, como se fossem a representação direta do empregador no local de trabalho. Daí alguns autores se referirem ao detentor do cargo de confiança como o alter ego do empregador.

Essa visão corresponde cada vez menos à moderna gestão empresarial. O empregador não é o mesmo de setenta anos atrás, com nome e sobrenome conhecidos. Foi despersonalizado com o advento das sociedades anônimas e a separação efetiva entre a propriedade da empresa e sua administração, aspectos exaustivamente tratados no campo do Direito Comercial e ainda pouco afeitos ao Direito do Trabalho. Tampouco as estruturas empresariais são iguais ao que já foram um dia. Não são mais organizadas de modo centralizado e rigidamente hierárquico. A gestão tornou-se altamente profissionalizada, desdobrando-se em diversas diretorias e áreas, em uma estrutura mais horizontalizada, diante das necessidades empresariais na era pós-fordista.

Dentro dessa nova realidade, o cargo de confiança passou o ter um novo significado, em seus traços fundamentais, que não pode ser ignorado. Não é possível mais restringir a compreensão desse instituto jurídico somente à cúpula das empresas, negando os diversos escalões intermediários que se afirmaram nas empresas modernas. Urge, portanto, uma revisão desse entendimento já consolidado há tempos na jurisprudência e na doutrina trabalhistas para que se possa dar conta das novas estruturas empresariais, marcadas pela descentralização e pela flexibilidade dos processos decisórios.

ASSESSORIA EMPRESARIAL E PREVIDENCIÁRIA
Revisão de Procedimento Trabalhista – Por que é necessária?
Carla Blanco Pousada Nuñez

A legislação trabalhista, e principalmente, a previdenciária, se torna cada dia mais complexa e dinâmica.  Caso a empresa não se atualize com rapidez, facilmente ela comete equívocos que podem se transformar em graves riscos empresariais.

A Super-Receita, o INSS, o Ministério do Trabalho, o Ministério Público e a Justiça do Trabalho hoje estão altamente informatizados e trocam informações entre si. A exigência da documentação digital empresarial é uma forma de controle, enquanto a ampliação significativa de fiscais é outro ponto de atenção. Tudo isso coloca as empresas extremamente vulneráveis a fiscalizações, autuações, ações trabalhistas e ações civis públicas.

Por outro lado se sabe que o custo trabalhista brasileiro é alto. Qualquer diferença que desonere a folha de pagamento traz um grande benefício empresarial.  Por exemplo: o pagamento do INSS sobre verbas indenizatórias não é necessário, mas muitas empresas continuam recolhendo sem conhecer seu descabimento. Normalmente, as empresas geram créditos previdenciários, mas, por falta de conhecimento e informação, não solicitam sua compensação.

A revisão de procedimento trabalhista serve para reduzir esses deslizes empresariais e diminuir o risco de um passivo pesado. Esse trabalho tem como base uma análise bastante aprofundada de um procedimento interno da empresa e normalmente o trabalho é focado em um “ponto” que a empresa sabe que corre o risco ou entende que possa ser melhorado.

Inicialmente é feita uma a entrevista com o líder da área e sua equipe. Encontrado os principais pontos de análise, é realizada uma revisão na documentação atual e anterior. Limitado o problema, estuda-se a possibilidade de revisão, ou, em muitos casos, a elaboração de um novo procedimento trabalhista.

Um exemplo desse trabalho é a revisão do Banco de Horas. Muitas empresas não pagam horas extras e outras sequer aplicam o sistema de cartão de ponto.  Estas empresas outorgam ao empregado a faculdade de anotar suas horas extras como um “banco de horas informal” e muitas vezes o funcionário e seu chefe entram em acordo e compensam as horas extraordinárias. Em outras vezes, não.

O risco trabalhista deste procedimento é enorme: autuação do Ministério do Trabalho, autuação do INSS, investigação do Ministério Público do Trabalho, e claro, ações trabalhistas exigindo horas extras.

O trabalho da área de Assessoria do escritório nesse caso específico é regular o procedimento, estabelecendo os cargos que dependem de cartão de ponto e limitando o tempo de compensação do Banco de Horas, para que o descanso seja gozado dentro do prazo legal. O controle periódico do novo procedimento é tão necessário quanto à implantação, pois as pessoas tendem a retomar a conduta viciada do passado.

Além de seus objetivos claros, esta prática também produz um efeito motivacional entre os funcionários da empresa, pois a boa aplicação da lei melhora o convívio entre empregado e empregador e agrega valor na reputação empresarial.

Em linhas gerais, a revisão de procedimento é necessária para diminuir riscos do negócio e pode ser utilizada para busca de créditos, também. Se realizada habitualmente e bem controlada, é uma excelente ferramenta de gestão jurídica empresarial.

DIREITO DESPORTIVO
Jogo limpo financeiro
Jean Nicolau
 
Pelo menos em 2012, a principal novidade do Campeonato Paulista não será uma forma de disputa curiosa. Na apresentação oficial da competição, Marco Polo del Nero, presidente da Federação Paulista de Futebol (FPF), tornou pública a regra que promete punir esportivamente os maus pagadores. 

O artigo 21 do regulamento publicado em 2 de dezembro deste ano impõe perda de pontos ao clube que atrasar a remuneração pactuada em contrato de trabalho. O procedimento é simples: o atleta poderá comunicar ao Tribunal de Justiça Desportiva (TJD) quando a mora for superior a um período de 15 dias (art. 21,§1º).

Confirmada a pertinência do pedido, o TJD concederá ao clube devedor prazo para adimplemento da obrigação (art. 21, §2º), sob pena da perda de três pontos por partida a ser disputada após a decisão do TJD e enquanto perdurar a inadimplência (art. 21,§3º). 

O dispositivo poderia ser até mais rigoroso, ao prever prazo para a quitação do débito após pronunciamento do tribunal esportivo. Porém, como foi redigido, o artigo 21 dá margem a casuísmos, mas caberá aos auditores do TJD zelar por decisões análogas. Ainda assim, a medida parece ser vantajosa não apenas aos atletas, mas também aos clubes. 

Os primeiros são diretamente beneficiados com o acesso a mais uma instância julgadora para a resolução de questões salariais, sem prejuízo de posterior recurso ao Judiciário. Além de ser mais célere do que a Justiça Laboral paulista, apenas o TJD tem poderes para aplicar penalidades esportivas, as mais lesivas aos clubes e repudiadas pelos dirigentes. É o peso destas sanções que deverá conferir eficácia às decisões daquele tribunal. 

Por outro lado, a punição esportiva por atraso de remuneração pode ser o primeiro passo para a fixação, no Brasil, de uma política de transparência e responsabilidade na gestão dos clubes: eles terão uma razão a mais para adequar os salários dos atletas ao orçamento disponível, conforme determina o chamado fair play financeiro, atual palavra de ordem no futebol europeu. 

O equilíbrio das contas preconizado por Michel Platini, presidente da UEFA (confederação européia), já é uma realidade no Velho Continente. Alemanha e, sobretudo, França, já aplicam medidas drásticas que visam à contenção de despesas por parte das entidades de prática esportiva. A DNCG (Direção nacional de controle de gestão, em tradução livre), por exemplo, é o órgão administrativo francês competente para pronunciar sanções que podem chegar ao rebaixamento de clubes economicamente instáveis. Essas prerrogativas renderam-lhe inclusive a alcunha nada amistosa de “sentinela financeiro” (versão eletrônica do jornal Libération, 07/07/2011). 

A tendência é que a iniciativa da FPF seja oportunamente encampada por outras entidades de administração do desporto nacionais. Esta parece ser a forma mais eficiente para frear o ímpeto de dirigentes imprudentes e ávidos pelo resultado esportivo a qualquer custo; as vitórias no campo de jogo sempre foram o melhor argumento para a manutenção do poder.
São Paulo: Tel: +55 11 2175-9000 - Fax: +55 11 3256-7401
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